浅谈中国企西玛集团业人才测评

时间：2019-12-09 10:00

十年前，麦肯锡公司发表了轰动全球的文章《The war for talent》,开启了工商业界对于人才的关注和管理，人才管理（Talent Management）一词随之浮出水面。人才管理是近些年国际上流行的对于人力资本开发与管理的新概念，它是指帮助新员工融入企业，发展个人能力；保有目前的员工并协助他们获得更大的发展；吸引更加优秀的人才加入到企业中。

未来人才测评在“发展人”方面的应用空间会越来越大，甚至超过“选拔人”。很多企业将人格类型测量拿来做人才选拔，是一个极大的误区。

主持人：一些信息显示，中国的人才测评市场非常大，且处于高速增长的态势。两位可否简单描述一下当下中国企业应用人才测评的现状？

杨立谦：我们一直在做一个“中国选才调查”的研究，看过去4年的数据，中国企业在选人用人方面确实有很大进步。原来企业会问：“什么是人才测评？”现在会问：“我们要不要做人才测评？”这是很大的变化。但总体来说，大多数企业对人才测评的了解还有误区，不知道自己究竟要什么。有很多公司一开始就要建人才测评中心，但走了很多弯路。设定最佳实践是满分4分，那么国内大多数企业的自评得分不到2分。

可以从四个层面去分析企业选人实践，即找什么样的人、如何找、找到后怎么评估以及效果回顾。国内企业在前两个层面做得好一些，后两个层面问题较大。很多企业选错了人还完全没有意识到。我的同事曾帮一家知名外企回顾它过去20多年在管理培训生选拔上的得失，发现完全可以省下至少一半的费用，而且效果更好。外企在选人上也会有各种问题，但效果回顾会带来改进。

另外，选人方面做得怎样与企业大小没有直接关系，但有两类企业相对更出色，一是高速成长的企业，二是创新型企业。

主持人：这两类企业的特质本身决定了它必须要更加重视选人用人，同时，这两类企业的领导人在人才测评方面的意识也会更强一些。

李常仓：是这样。本质的原因在于这些企业的领导力水平更高。比如联想集团，很早就非常重视人才测评，目前中国人才测评咨询公司中有很大一部分人是从联想出来的，我们也看到联想集团本身在人才品质上也比较优秀。

主持人：对于服务供应方，即各类人才测评机构来说，整体的市场情况如何？

李常仓：国内企业应用人才测评越来越多，很多公司的业务情况都非常好，但我想从另一个角度谈一谈。

人才测评市场的发展其实与中国企业转型的大背景有关。当下很多企业要创新、提升服务能力、国际化，根本是人的转型，包括从心理到行为的转变，那首先就要摸清他们的心理和行为特征，这就需要依靠测评。未来人才测评在“发展人”方面的应用空间会越来越大，甚至超过“选拔人”。比如我们一开始就从关注公司业务战略落地去入手，以此来定位员工行为的改变，搭建人才管理体系，现在这块业务的需求非常大。其实国际上很多人才测评公司如DDI，都不是以“选拔人”为导向的，而是以“发展人”为方向去做测评。

应该说，心理测评的应用范围很广，人才管理的各个环节都会用到。但同时，在测评工具的使用上也存在很多误区，比如好多公司将类型学的人格测量拿来做人才选拔，就是一个极大的误区。

杨立谦：是这样。类型学的人格测验，就是把人按行为风格特点分成不同类型，这当然方便提高人的自我认知和彼此之间的相互了解，但这种方法不能用于选拔人，尤其不可以用于筛选。但这类工具目前在选拔领域也被津津乐道，包括有些学过心理学的HR也不懂。在英美等国，公平就业的法规和心理测验行业组织的章程就禁止将类型学的人格测验应用于人才选拔。

主持人：一个人能否胜任工作其实与性格类型没有正相关性。

杨立谦：是的，但国内甚至有些公司会堂而皇之地拿血型、星座来做标准，有些心理学专业的学生也乐此不疲；公司HR会自己做些测评量表，或者从教科书上找些问卷来用，非常荒唐。教科书中的经典心理测验往往不是商用性质，只是在教学过程中举例用的，这也是国内心理学教育的弊端之一，缺乏实践应用方面的培养和实习。老板又会觉得你是学心理学的，难道还不会做测评？他就只能从书本上去扒了。

主持人：总结来看，一是很多企业领导者不懂，二是HR也一知半解，三是市场比较乱，这就必然使得人才测评在中国企业中的应用还很初级。

杨立谦：市场乱，对行业发展伤害很大。好的测评工具都不是凭空来的，国内在这方面发展还比较落后，就需要从国外引进再按中国本土特征定制化，这样投入很大，必然价格也会较高。但一些公司从书上摘下来就用，无成本低价格，导致“劣币驱逐良币”，最严重的后果是，企业用这样的工具选到的人很可能是不对的，这是个隐藏着的大问题。

主持人：据说外企应用人才测评的情况也不是很理想。

杨立谦：有些跨国公司总部的HR会觉得海外的测评不适合中国人，所以对中国分公司放松要求。而领先的国际性测评公司因为担心中国的知识产权保护环境，迟迟不敢下定在中国投入的决心。像SHL这样的人才测评行业领导者，就是在经历了多次反复后才下定决心在中国市场大规模投入的。这样的公司进来后，会自然地带动外企和国际化步伐较快的大型国企如华为、联想等对人才测评的使用。
话题2

最佳实践与误区

HR的想法是，我只管把水往管子里灌就好了，但管子本身可能有问题或不系统，不同职位需要的水量和水质都是不同的。

很多公司将人才测评看作是一种费用，殊不知选错人的成本更高。

真正好的测验，不是表现形式多华丽，常常还是很朴素的，但背后的解读极具技术含量，企业意识不到其价值。

主持人：那些在人才测评方面做得好的企业，具体有哪些不同的特质？

杨立谦：可以从“势法术为”四个层面来看。所谓“势”就是要和公司战略相结合，公司战略上将人才测评放到了什么位置，这很重要：“法”就是要有具体的落实方略、如政策规定：“术”是指具体的测评手段和工具的应用：“为”是指执行力，要真正将人才测评用好、落实。

一个企业领导者，相对于自己本身拥有很强的洞察力来说，更重要的是要有见识，见识决定了他会靠系统、技术和方法来管企业，选人用人的观念更开放，更重视，而不是只靠个人的“慧眼”。

主持人：但现在的问题是很多公司领导者可能对人才测评的了解和重视不够，觉得还不如自己看看，省时省力还省钱；要不就是出现各种“误用”，用得越多错得越多。

杨立谦：“误用”的原因是不了解。企业有需求，就好比一根水管子，有很多人等着喝水，HR的想法是，我只管把水往管子里灌就好了，但管子本身可能有问题或不系统，不同职位需要的水量和水质都是不同的。企业老总没意识到自己不知道、或HR不知道，这就肯定要出问题。另外，很多公司将人才测评看作是一种费用，殊不知选错人的成本更高。

主持人：具体到企业，在人才测评的应用过程中存在哪些误区？

李常仓：首先是投入，企业领导者要把企业选人用人当作投资而不是费用，更不是行政流程。一个有意思的现象是中国企业都喜欢建立自己的测评系统，觉得更省钱，我觉得挺不能理解，在国外都是承包给专业的人。或购买专业的测评工具，同时培训自己企业的人做到懂行。

杨立谦：说白了这是一个很浅陋的认识，就是什么都想揣在自己的兜里，拿出来就用。一个好的测评工具、一个专业的测评人员都需要很高成本。“韦氏儿童智力测验”从第3版升级到第4版，在美国花了400万美元，搜集中国样本把中国本土化版本做出来花了100多万人民币。

主持人：我觉得可能有两方面原因，一是企业还没有认识到这是一个极为专业的事，二是它对目前的市场供方不信任。

杨立谦：也可能是太信任了，随便拿过来就用。我们调查的结果显示，很多企业不用人才测评的原因在于觉得测验效果不好，也不知道怎么用；但你问他他的测评是从哪儿来的，他回答说是从网上来的。

主持人：另一个不信任的原因可能在于，即使是很专业的测评工具，在表现形式上还是非常简单，由此，很多人认为技术含量不高。

杨立谦：就是这样。皮鞋熬出来的胶囊和真正的高品质胶囊用目测差不了多少。真正好的测验，不是表现形式多华丽，常常还是很朴素的，但背后的解读极具技术含量，但企业方往往难以直观地意识到其价值。

话题3

测评师和他/她的武器

一个难点是，通过测评获得公司人才状况的症结之后，如何与管理层沟通，获得他们的信任。

好的测评师包含四个方面：深刻理解企业战略需求、对人有洞察力、对人才尊重、有较深的专业素养。

当前中国市场人才测评价格被很多公司压得太低了，低价格只能获得差的服务。

主持人：现在国内企业对人才测评需求很大，但市场又极不规范，企业应该怎么办？人才测评要真正出成效，需要几个节点都打通，比如老板，HR等，最大的难点在哪里，又有什么策略可以应对？

李常仓：首先是工具要好。同时，“解读”很关键，即怎么解释结果能够真正帮到企业，如何让测评结果与被测评人的工作产生连接，对他有价值，这是一个难点。

有些被测评者有很强的自我保护意识，看到结果不承认，沟通就很重要。这时你不要去说服他，而要去询问他，比如，你平时跟下属是怎么布置任务的？ 好的测评师给人反馈结果时，要让对方接受你，放下他的自我防卫心理。有时可以先不给结论，先跟他聊，根据聊的结果帮他分析测试结果。另一个难点是，通过测评获得公司人才状况的症结之后，如何与管理层沟通，获得他们的信任。还有就是测评师的水平，一个合格的测评师或专业的人才招聘HR，最好是兼修心理学和管理学，比如你做领导力测评，就不能只从心理学视角去看，还要会从领导力角度去分析。

杨立谦：一个好的测评师包含四个方面：理解企业的战略需要、对人有洞察力、对人才尊重、有较深的专业素养。不理解企业对人才的战略需求就无法和用人者有共同语言。西方发达国家相对有较好的法律框架和比较成熟的行业规范，人才测评师相对来说有比较好的科学和专业传统，还有职业道德的约束。人才测评师是很实战的职业，但国内多数人才测评师是短训班加考试批发出来的，很少有严格和系统的操作和实习，资格证书含金量较低。

主持人：在国内企业HR部门中确实极少有专职的测评师，最多是兼职的。

李常仓：学理论还远远不够，这我有亲身体会。我刚从北师大毕业时，自以为了不起，后来到联想，觉得自己什么都不会，连个面试都不会做。一个好的测评师月薪两万以上一点不过分。这要求他们对各类测评工具比较了解，能够比较深入地做面试，人比较成熟，让人容易信任和尊重，情商也要比较高。

主持人：面试是一个技术含量极高的工作。

杨立谦：同意。我到国家人事部后开始研究面试，曾经负责在全国推广结构化行为性面试。但有些事在实践中会扭曲，比如面试是一定要追问的，在外企这很容易做到，但到了国企就没那么容易了。公务员面试中，为了确保形式公平，逐渐地就不允许追问了，这就是理论和实际的差别所在，对大型国企选人的科学性影响也很大。但我相信未来国企和公务员考试的面试的科学性也会也会逐步重新得到关注。

主持人：目前哪些人才测评工具是最受欢迎的？那些真正花了大力气开发出来的测评工具，效度究竟如何？价格究竟多高？

杨立谦：能力测验，如推理能力的测评，以及一些经过国内外市场检验的特质论人格测验等都是比较受欢迎的，因为这些工具无论是选人还是发展人都能用到。再就是对一些关键岗位的测评工具，最近我们有一个新产品叫“行为风险检测问卷”，非常受欢迎，它其实是对人格的阴暗面的测试，防范用人风险。好的测评工具我是非常有信心的，一个工具经过深入研究验证，真正商用时它的有效性非常好。

李常仓：当前中国市场人才测评价格被很多公司压得太低了，比如用评价中心去测一个人，有些公司开价低到只收一两千元。我觉得一个人至少得在七八千，最好是在一万左右，低价格只能获得差的服务，这是一定的。最好是一天就测两个人，然后分组循环测完后充分讨论，再写出一个高质量的报告做深入分析，这样才是比较理想的状态。

杨立谦：评价中心是采用多种测评手段由多个评估师从多个角度对一个人做评价，很立体，但低价绝对做不到。很多公司的工具最多做了问卷的IT化，它的研究投入不多，或者模仿别人的测验得了皮毛，也不在乎你用得好不好。至于测评工具的选择也看要测的人数有多少，如果人数多也会将测评成本摊薄。比如我们提供校园招聘服务，海量测评时，一个候选人的测评成本低至百元以内是可能的，在人才筛选层面，这是比较合理的价位；到过滤层面，往往就要用一个人几百元的测评工具，国际顶级人才测评公司报价要在千元左右，甚至更多。

李常仓：这个行业公司其实不是太多，问题是客户的认知水平不高，导致行业乱象丛生。几块钱的也有，几千块钱的也有，看你怎么选择了，但是一分价钱一分货。
话题4

怎样评估效果

极端的例子，测评结束了，把结果封存起来，再用传统的方法去甄选，过一段时间做比对。

现在很多人拿曾国藩写的《冰鉴》和美剧“LIE TO ME”来讨论选人问题，其实不可行，这些东西不可推广和复制。

主持人：作为一个企业决策者或HR总监，应该从哪几个层面去思考人才测评，才有可能比较好地把握这个事？

杨立谦：作为决策者，第一要重视；二要知道自己的不足，要靠系统、管理、方法，靠专业的人员帮着做。同时，HR要去练就一双慧眼，然后知道自己的真实需求。通常可以用四个“E”来表示：Effective（有效）；Efficiency（效率）；Equity（公平）；Employer（雇主品牌）。根据不同企业追求的不同目标去选择最佳的工具和测评方式。从需求定目标，从目标选工具和实现方式。比如，企业特别重视“效率”，那就要选择高效快速的测评工具；企业特别重视选人的公平，那就要从流程去设计，同时可以请外部顾问帮忙。但确实存在一个难点是，很多国内企业的HR还不会科学地使用测评工具，同时也缺少必要的知识和训练去识别什么公司能更好地提供服务。

主持人：如何评估人才测评的使用效果？

李常仓：效果是比较容易评估的，选人一段时间半年一年就能看到结果，同时做一些前测后测的比对，然后观察这个人有没有一些变化，还有就是看业绩等等。

杨立谦：一种极端方式是测评结束了，把结果封存起来，再用传统的方法去甄选，过一段时间做比对。如果发现当初我要用测评的方式选会选对9个人，但没用测评的方法实际只用对了6个人，某种程度上就可以认为测评提升了3个人的选人准确度，50%的改善率，然后再看这三个人用对与用错对公司效益的影响。顶级的测评公司会积累大量的测验效度资料，可以告诉你，使用测评工具后，人均销售额提升的幅度，还有业绩评估优秀率的增加，比如SHL的《年度企业产出研究报告》，60%以上的全球五百强企业是它的长期客户，这的确不是随便说说的。

李常仓：还有一个关键点是用人的标准。有些公司就要求干部听话，这是他的用人理念，此时再用业绩就不好评估对错了。同时，不光是工具本身，测评师很重要，优秀的测评师不仅可以保证测评的准确度，还会影响企业领导力的决策。但这样的测评师太少了。

杨立谦：是的，理念和态度也很重要，实际的工具和技能更是基础。现在一些人拿传说是曾国藩所写的《冰鉴》和美剧《别对我说谎》 （“LIE TO ME”）来提高讨论选人技能，其实不可行，这些东西不可复制，也没有那个条件推广，还是要依靠标准化的、可重复使用的科学工具。